Leuk Annemiek,

Wat ik leuk vind aan dit model is dat het verschil in afstand (hoe verder je van de machtige afstaat hoe minder machtig je je voelt en hoe minder strijd je levert) je acties bepaalt.

Sta je heel dicht bij de machtige dan zal dat jou beinvloeden op een andere manier dan wanneer je helemaal onderaan de ladder staat.

Ik denk aan een aantal mogelijke opdrachten hiermee:

1 Laat de dlnrs een ladder tekenen en zichzelf en hun collega's op deze ladder zetten. Laat ze met twee kleuren werken: 1 gaat over de 'rangen' binnen de organisatie en de ander gaat over invloed/macht. Het kan natuurlijk zijn dat de leidnggevende bovenaan de ladder in de organisatie staat, maar op de ladder van invloed veel verder naar onderen. Vergelijk vervolgens de ladders met elkaar als je met één team werkt en bespreek dit. Een mooi middel om het wederzijds open overleg te stimuleren.

Als je werkt met dlnrs uit divers organisaties kun je de dlnrs bevragen op hoe blij ze zijn met hun eigen postitie. Welk gedrag laten ze zien in hun organisatie waardoor ze op die trede tov. van hun collega's staan. En staan ze daar tevreden, of willen ze op een andere positie staan. Waardoor ontstaat de onvrede en welke mogelijkheden zien ze in gedrag (en in organisatiecultuur) om dit te veranderen.

2 Doe de oefening van de koning en de lakei (uit de theatersport). deel de groep in tweetallen en laat ze afspreken wie de koning is en wie de lakei. Ze spelen het gedrag wat typisch is voor beiden (koning hoge status, laag tempo, gedragen spreken, hoofd omhoog ed. lakei snel, onderdanig, blik naar de vloer, veel ja knikken en direct rennen als de koning iets zegt) Laat de duo's even met elkaar spelen. De oning mag allereli opdrachten bedenken voor de lakei, deze voert ze onmiddelijk uit. Koffie halen, schoenen poetsen, een dansje doen of liedje zingen enz.

Daarna omwisselen.

Evalueer kort hoe dat was om de rollen te spelen. Wat paste bij je, wat zegt het over jouw natuurlijke staat van zijn enz.

Dan

Spelen de duo's opnieuw (eventueel nieuwe duo's) maar dan heeft de koning de formele macht maar geen overwicht. De lakei heeft de taak om uit te voeren wat de koning zegt, maar de werkelijke macht ligt bij de lakei. Hoe uit zich dit in gedrag?

Dan heeft de koning de formele macht maar vraagt de lakei om hem iets te vertellen over het opmaken van het bed. De lakei krijgt dus de expert rol

Dan is de koning de grote inspirator; (model of identificatiemacht) de lakei zou ook wel koning willen zijn en bewondert de koning enorm. 

Evalueer op verschillen in aanpak die je opvielen en vraag door op hoe het voelde voor beide rollen. Welke rol lag je het best, wat ging je heel moeilijk af en hoe kwam dat, hoe herken je je eigen voorkeuren in deze oefening in de praktijk? Wat zegt dit over jou en je machtspositie?

Als iemand er iets mee doet hoor ik graag je ervaringen!

Groeten

Ik sluit me aan bij jullie bevindingen: dit hoofdstukje is vooral inzichtgevend, maar minder direct toepasbaar in een oefening. Wel denk ik dat hier leuke oefeningen mee te maken zijn, bijvoorbeeld wanneer je werkt met een organisatie waarin de werknemers ongelukkig zijn of hun ontwikkeling stil ligt. Door een organisatiestructuur te laten tekenen en de deelnemers mbv de vier categorieen te laten nadenken over wat voor macht ieder in de organisatie heeft, en dus ook hoeveel controle ze zelf ervaren kun je veel informatie verzamelen die nuttig is voor je training. Geluk op de werkvloer heeft vaak te maken met duidelijkheid in verwachtingen en controle. Je zou de deelnemers meer in hun kracht kunnen zetten gedurende de training door ze verder te laten gaan met dit model: op wie hebben zij invloed, op wat voor manier, hoe kunnen ze deze invloed gebruiken op een prettige/stimulerende manier?

Op die manier zie ik mogelijkheden om deze onbekendere theorie te gebruiken in de praktijk.

Ik kende het model ook niet. Ook herken ik het niet zo in mijn leven en werk (mediator, procesbegeleider, trainer, coach'.

Blz. 21 bovenaan, eerste zin: "De belangrijkste weg naar het verkleinen van (onnodige) machtsverschillen is het voeren van wederzijds open overleg". AMEN! I.p.v. vechten, vluchten of verstijven: de dialoog aangaan.

Zijn opvatting dat daardoor de inhoud centraal komt te staan, betwijfel ik. Meestal zijn we niet zo rationeel als mens. Was dat het geval, waren er geen conflicten enz. Om daar wel te kunnen komen (de inhoud/feiten etc. centraal), is het m.i. effectiever te onderzoeken welke drijfveren, verlangens, belangen en behoeften er voor 'de partijen' een rol spelen. Die weerhouden ons meestal juist om 'neutraal nieuwsgierig' te kunnen zijn en echt de inhoud centraal te zetten. `Het hart heeft zijn redenen, die de rede niet kent´ (Pascal).

Ik kende het model niet. Wanneer ik een beschreven model doorneem, gaan mijn gedachten direct uit naar toepassingsmogelijkheden. Mijn doelgroepen zijn over het algemeen leidinggevend middenkader en medewerkers. Bij dit model zie ik met name toepassingsmogelijkheden in het bewustwordingsproces, dus inzichtgevend hoe 'macht' werkt. Op pagina 22 worden enkele praktische situaties geschetst. Helder, maar is bij de genoemde situaties dan juist niet de vraag belangrijk: Wat doet macht met jou als je er mee geconfronteerd wordt?en  Herken je het en hoe ga je met de macht om, hoe krijg je in een situatie invloed op jezelf, op de situatie en de ander? Afhankelijk van de leervraag denk ik bij sanctiemacht wel snel aan een link met de 10 vaardigheden genoemd in het boek 'Crucial conversations' (nb. IMK opleidingen geven hierover zeer inspirerende workshops), bij formele macht naar wat macht met je doet en dan is het model van de TA ook erg bruikbaar (model 19).  En zo is ook naar de expertmacht en model- of identificatiemacht te kijken. Waar ik het van harte mee eens ben is de conclusie, dat het belangrijk is met een brede blik naar de communicatie te blijven kijken en macht slechts één aspect is.  

Hoe je dit model kunt gebruiken zie ik niet zo. Waarschijnlijk moet je daarvoor meer lezen erover. het komt mij een beetje voor alsof macht iets is dat enkel als 'systeem' bestaat en als een 'spel' wordt gezien. Terwijl macht natuurlijk heel veel heeft te maken met relaties en eigen leiderschap. Voor mijn studie las ik ooit het boek Alledaagse Macht van Meyer en Schabracq. Zij onderscheiden als machtsvormen: zelfstandigheid, autonomie, dominantie en staus en hebben het uitgebreid over machtsrelaties. In mijn trainingen die soms gaan over het omgaan met 'lastig' of agressief gedrag kan ik daar meer mee.