Beste medelezers,

 

Prachtig initiatief van goede vriend en collega Jan! En dank voor de mooie tips & aanvullingen van jullie allen. Hieruit blijkt maar weer dat het goed is dat er veel verschillende modellen zijn, want wat de één een mooi instrument vindt is volgens de ander maar niks. (De leerstijlen van Kolb komen nog....)

 

Ik geef van tijd tot tijd training aan groepen die (ook wel eens) in situaties werken waarin uitsluitend directief optreden van leidinggevenden wordt verwacht (en zelfs vereist). Denk aan de inzet die geleverd moet worden bij Defensie of bij calamiteiten door vrijwilligers van het Nederlandse Rode Kruis.

Bij het NRK bijvoorbeeld train ik de leidinggevenden vrijwilligers!) expliciet op het - zich bewust worden - van de eigen favorieten voorkeurstijlen in leiding geven, en koppel ik dat aan de situaties die zich in 'het leven' van de teamleider voordoen.

Je kunt je voorstellen dat teamleiders die graag 'mensen er bij betrekken' (overleggende stijl) of vooral teamleden wil motiveren tot hun bijdrage (overtuigen) het lastig vinden dat er situaties zijn waarin ze domweg instructies moeten geven ("nu alle mensen van het terrein evacueren").

Aardig is dan weer dat vooral deze leidinggevenden weer meer gericht zijn op het toewerken naar taakvolwassenheid bij de teamleden, waardoor ze in acute situaties juist weer heel veel kunnen delegeren: hun mensen weten gewoon exact wat hen te doen staat, "het loopt allemaal vanzelf".

 

Teams die dat bereiken, da's smullen natuurlijk.

 

1. Bij de nadelen van het model wordt gesteld dat “het model lijkt te impliceren dat per medewerker één stijl van leidinggeven kan worden gekozen”

Gelukkig wordt ook gerefereerd aan de flexibiliteit  en is het aan de manager om hier “Situationeel” invulling aan te geven.

 

2. Het model is mij al jaren bekend en persoonlijk vind ik het nogmaals,  met alweer, inzet van de nodige flexibiliteit (een manager eigen), een uitstekend hulpmiddel om mee te werken. En… het heeft dan ook zeer geholpen bij de carrière-switch van lijn- naar projectmanager. Zeker in projectmanagement is de inzet van verschillende leiderschapsstijlen gedurende de diverse fasen van een project, met daarbij wisselende bezetting met ongelijk competentieniveau, voor een goed verloop van een project van grote waarde.

 

3. In management- en projectmanagementtrainingen hanteer ik het model, het is overzichtelijk en eenvoudig over te brengen .

 

4. M.n. het al meerdere malen genoemd, inzetten van acteurs  in de diverse stijlen werkt, is mijn ervaring.

 

Eerlijk gezegd vind ik dit een slechte weergave van de realiteit, boekjestaal. Mensen laten zich niet in een vier groepen vangen. Ook taakvolwassenheid schiet in mijn ogen te kort als dimensie. Elke context kan om een andere leidinggevende stijl vragen.

Als manager was ik niet zo bezig met welke stijl ik hanteer, maar meer met hoe verloopt mijn communicatie, hoe verlopen de processen, enz.

Ik kan me wel voorstellen dat in een, wellicht Amerikaanse, arbeidsomgeving er behoefte is om mensen in dergelijke hokjes te stoppen. Zowel de werknemer als de leidinggevende.

 

In mijn ogen volstrekt onbruikbaar. Alleen het punt van flexibiliteit is waar !  

Je kunt hen vragen om (oud)collega's als voorbeeld te nemen en er van uit te gaan dat ze daar leiding aan zouden moeten geven. De cursisten kunnen deze collega's scoren op bekwaamheid en bereidheid. Vervolgens kun in een aanta situaties die zezelf aandragen laten uitspelen in een oefening. In de nabespreking kun je nagan of de taxatie van de scores klopte en of er effectief (juiste stijl) op is gereageerd.   

Dank allemaal! Ik heb niet zozeer aanvullingen als wel een vraag. Binnenkort moet ik mensen trainen aan de hand van dit model die nog GEEN enkele ervaring hebben met leidinggeven maar zijn geselecteerd op ambitie en talent. Het lijkt me dan moeilijk inleven in de rol van leidinggevende. Ze hebben natuurlijk wel ervaring met leiding ondergaan. Hoe zorg je ervoor dat alle stijlen echt gaan leven, zonder die ervaring van leidinggeven in de praktijk? Maken jullie gebruik van specifieke casuistiek? Andere ideeen?

 

Bedankt voor het meedenken!

Complimenten allemaal voor jullie inbreng. Er staan leuke oefeningen bij die ik gelijk ga proberen.

Ik ervaar dat de meeste cursisten het onderscheid tussen s2 en s3 het moeilijkst vinden. Als ik s2 "aktief helpen" en s3 "Passief helpen"  noem snappen ze het wat beter.  S3 wordt in andere modellen ook wel coaching genoemd maar dan stappen de deelnemers soms helemaal in een coachende rol.

 

Als oefening maak ik wel eens 4 lootjes  waarop ik de 4 stijlen schrijf. Ik laat ze deze stijl dan naspelen.

als  duidelijk welk gedrag bij welke stijl hoort  kun 4 lootjes maken van taakvolwassenheid.

 

Dan laat je 4 deelnemers lootjes trekken van taakvolwassenheid en de andere 4 lootjes van stijlen.

Laat ze een situatie bedenken en spelelen maar vanuit verschillende combinaties.

Je merkt senel wat werkt en wat niet handig is.

 

fijne avond verder

 

Sommige trainers plakken over de curve van S1 tot S4 ook wel eens de levenscyclus van een product.

S1 staat dan voor "?". De ondernemer introduceert zijn nieuwe product. Veel investeren maar zeer onzeker over het rendement. S2 staat dan voor "*". Het product gaat renderen al moet je al producent nog wel veel investeren.

S3 staat dan voor de "cashcow". Hier neemt je investering in het product af en tegelijk gaat je product echt iets opleveren. Het heeft zijn plek veroverd. S4 staat voor "dog". Het product draait geheel op eigen benen. Investeren is niet/ nauwelijks meer nodig. Een goed ondernemer heeft producten in alle segmenten. Denk aan Coca Cola, die naast zijn oude vertrouwde cola steeds nieuwe producten blijft lanceren sommige verdwijnen halverwege de cyclus. Sommige maken de curve helemaal af. Een nieuw product van dezelfde ondernemer vraag weer een nieuwe investering. dat geldt ook voor de zeeer ervaren medewerker die een nieuwe taak krijgt toegeschreven.

 

Ik vind dit een heel verfrissende manier van naar het model van Blanchard kijken. Overigens vind ik het vaak juist bruikbaar voor leidinggevenden met hoogopgeleid personeel omdat juist zij vaak vergeten dat een nieuwe taak weer veel instructie nodig heeft. Iets wat vaak vergeten wordt doordat de medewerker inteligent en hoogopgeleid is. De aanname dat hij/ zij zich er wel uitredt is een grote valkuil die ik vaak aantref.

 

Ik ben gek op dit model.

 

Wat een interessante aanvullingen op dit model. Je merkt echt dat de tekst in het boek hiermee verder tot leven komt. Vooral de verschillende ervaringen en werkvormen vind ik erg interessant om te lezen. Helaas heb ik zelf geen ervaring met dit model in de trainingpraktijk. Waar ik wel benieuwd naar ben is…

 

1.    Dit lijkt me een model dat met name voor de beginnende leidinggevende veel inzicht geeft in de verschillende stijlen en keuze die ze hebben bij het leidinggeven. Hoe ligt de ervaring bij het introduceren van dit model bij de meer ervaren leidinggevende?

2.   Je ziet vaak dat men kiest voor één leiderschapsstijl. Wat is volgens jullie daarvan de meest voorkomende reden?

 

* heeft het te maken met te weinig inzicht/vertrouwen in de bekwaamheid van de medewerker?
(of angst voor verlies controle)
* of heeft het vooral te maken met eigen onkunde (gebrek aan flexibiliteit) of onwil bij de leidinggevende?

Ik ben erg benieuwd naar jullie ervaringen.

 

In dit model wordt het al dan niet gemotiveerd en taak-toegerust zijn van de medewerker centraal geplaatst.

Dáárop worden de gewenste stijlen van leidinggeven afgestemd.

 

Voordelen v.h. model:

Overzichtelijk - duidelijk

 

Tekortkoming van dit model vind ik:

1. motiveren van medewerkers in ELK kwadrant.

2. Niet relevant in bepaalde werkomgevingen/branches. (>HBO-niveau).

(sterke behoefte aan onafhankelijkheid, eigen inbreng, doorgroei en motivatie medewerker hoog)

 

(On)bruikbaarheid.

In high-tech productontwikkelingsomgeving (>HBO) een training gegeven waarin S1 vrijwel wegviel. Medewerkers werden immers geselecteerd op toekomstige verwachtingen, motivatie en taakinhoudelijke plus bedrijfssignificante kennis en opeiding).

S2 daarentegen wel belangrijk. Gevoelig voor argumenten, hoor en wederhoor....respect voor kennis leidinggevende(n).

S3 en S4 de belangrijkste kwadranten binnen deze organisatie.

 

Werkvormen die destijds o.a. zijn toegepast:

Leg over elk van de 4 kwadranten van het Situationeel Leidinggeven Model het Kernkwaliteiten kwadrant.

Leidinggevenden konden op deze manier ervaren in hoeverre zij toegerust waren, aan hun "functie-eisen" binnen de S1 t/m S4 te voldoen, waar te ontwikkelen en waarop attent te zijn.

Vervolgens door opgedane inzichten,  de Neurologische niveaus te doorlopen op S1 t/m S4 en te ervaren waar zij als leidinggevenden per kwadrant "stonden"....

 

Hier kwamen verrassende resultaten uit. Men kreeg niet alleen inzicht in de thematiek, het model en haar vereisten, maar vooral in de eigen perceptie van hun manier van leidinggeven, waar zij in vastliepen / konden vastlopen en welke overtuigingen en vooronderstellingen daarbij een grote rol speelden. Het aspect mens achter de functie was een eye opener...

 

Vooral voor deze hoog opgeleide technisch specialisten, een hele gewaarwording!!

 

Ik merk dat d S3 stijl vaak veel disussie losmaakt. In organisaties is de toch vaak 'de gevestigde orde' die zich niet meer zo veel aantrekt als er bijv. op fouten wordt gewezen. Zij kennen hun pappenheimers en weten hoe de hazen lopen. In mijn optiek gaat het dan ook minder om echt aanspreken op fouten maar om confronteren met waargenomen gedrag. 'Ik heb gemerkt dat je de laatste tijd helemaal geen inbreng meer geeft tijdens het afdelingsoverleg (bijvoorbeeld). Wat vindt jij daar nu zelf van?' ( niet flauw bedoeld met met oprechte ondertoon). dus meer nog de verantwoordelijkheid bij de med. leggen en minder 'dit moet je doen omdat ik het zeg'. Het is de kunst vsn de S3 volgens mij om te wijzen op verantwoordelijkheid van de medewerker zelf om zijn gedrag aan te passen en hier telkens scherp op te blijven in belang van de afdeling/ organisatie en geen genoegen te nemen met 'zo ben ik nu eenmaal' of 'ik ben nu eenmaal niet meer zo gemotiveerd want ik werk hier al 20 jaar'. Het is een mooie en vaak ook heel lastige uitdaging van de LG om dan toch het gesprek aan te gaan, oprecht door te vragen wat de ander beweegt en vervolgens aan te sporen zelf in actie te komen. Zijn jullie het hiermee eens?